从副经理到常务副经理算提拔吗？

1. 从副经理到常务副经理算提拔吗？

从副经理到常务副经理当然算提拔。
常务经理是负责单位、公司日常的经营管理者。一般情况称呼这样的经理为常务副总经理，一个单位、公司总经理只有一个，常务副总经理根据公司的规模与性质，可以多个人担任，也就是常务副总经理不仅仅只有一个。
常务副总经理主要工作内容如下：　　
1、 负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。　　
2、 掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。　
　3、 向总经理建议任免部门经理及中层管理人员人选。　
　4、 掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。　　
5、 主持单位种种人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。　
　6、 了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。　　
7、 了解和掌握营业情况运营状况及种种收费标准。　　
8、 协调各部门经理工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。　
　9、 当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。　
　10、综合协调处理企业内部各大部门、各种形式、各种类型的日常事务。

2. 从公司中层管理人员被提拔为公司副总经理，要分管一些自己不熟悉的部门，是干还是不干？

职场上，能够获得升职加薪的机会，是非常难得的！一旦获得了这个机会，自己应该牢牢把握！能够从中层管理提拔到公司副总经理，这个晋升的幅度是飞跃性的。多少人终其一生都得不到这样的良机啊……
机会难得，你应该干！而且一定要干好！要知道，中层管理，只是公司管理层中很普通的一员。而公司副总经理，则属于公司高管了。……
二者之间有质的区别！你能够被公司决策层相中，做副总经理，说明公司高管对你极为信任，你当然要接受任命，即刻上岗工作，用出色的业绩来回报公司高管对你的信任和器重！至于升职以后要面对自己不熟悉的部门的问题，其实这并不是什么问题……
做一项工作时，能够事先把全部情况都透彻了解的时候并不多，绝大多数时候都是一边开展工作，一边熟悉环境的……
你能够被提拔为副总经理，能力自不在话下，应付那些情况应该非常容易。所以，你应该愉快接受任命，即刻上岗开始工作！希望能够帮到你。为了强迫自己行动起来，我们或许会列一个计划，将下一天安排得满满的。结果因为一个起床晚了，全天时间错位，结果还将错就错，想着还是明天吧。就我个人看了来，一天精确的时间安排更适合有目标、自律能力强的人。而相对自觉性较差的，还是由主到次依次完成。在执行的过程中，专注是成功的一个重要因素。尽管知道“天将降大任于斯人也，必先坏其手机，掐其网络，断其电源，空留其身，行拂乱其所想，让其刷屏不能，聊Q不得”，但还是抵制不了其诱惑的……终究不是执行的狠人！在你坚持不下去的片刻，试试采用心里暗示。告诉自己为了什么而坚持，或者听一听励志的歌，然自己冷静一分钟。当然，还可以给自己制造一点压迫。人性本惰，在执行的过程中难免不了会钻时间的空子——明天还有时间明天来……就比如中学的时候，原本的假期作业放假的第一个星期就可以完成。结果计划今天写一点明天写一点，最后坚持不了几天干脆就不写，拖到开学的前一天。……相信那天执行力是最强的，但质量也是最差的。我们应该抓住自己做事兴致最高的时候，趁热打铁，一鼓作气。如果可以的话，顺带连明天的任务也完成。提高执行力的五大法则A.沟通沟通是前提。B.协调协调是手段。协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！C.反馈反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！D.责任责任是关键。企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。E.决心决心是基石。狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。希望你可以得到启发！

3. 刚晋升为副总经理，部门其他人如何相处？

像诸葛亮一样，把人先搞定。这样的事实是不言而喻的：一个管理者刚刚上任，如果搞不定人，这个管理者即便再有智慧、再有经验、再有方法、再有本事、再会做计划、再会定目标，一切都是浮云，而且什么事也难以执行下去，领导部门的下属完成公司要求的工作就会成为一句空话。所以，刚刚晋升为部门经理，首先要做的就是把人搞定。搞定人的方法有很多，有深有浅、有大有小、有正有奇。比如请下属们吃饭喝酒，杀鸡儆猴拿掉刺头、找一个部门一直存在的问题解决掉、立军规赏罚分明。人的问题解决了，人心被“收服”了，才能去筹划“事”的问题。

查阅员工档案、走访，了解员工基本信息。人是一个组织的核心。同样，一个部门的核心也是人。如果你要让这些人做事，跟这些人打交道，但你不了解这些人，你是不可能与这些人打好交道的，打不好交道，你就无法让他们积极地做事。所以，刚刚晋升部门经理，需要做的第二件事情（当然可以与第一件同时开展），就是了解部门的每个个体员工，包括他们的能力、性格、绩效、需求、家庭状况、喜好与兴趣等等。有了这些信息，才有与员工进行有效对话，才能了解如何与他们相处，才能了解如何激励他们、如何批评他们、如何纠正他们。新上任的部门经理必须对直接下属的每个员工了如指掌。因为与员工的对话会一直持续到你离开这个部门，所以对员工的了解从一开始就要有。与员工的对话和关系；与员工有了某种嫌隙后，是很难再返回去重新来过的。因此要从一开始就要了解个体下属。

了解各部门对本部门的需求。在一个公司里，部门和部门之间相互存在的价值，就是能够满足其他部门的某种需求，或者满足其他部门的需要。新上任的部门经理所管理的部门，也许在以往的历史中与其他部门的需求相互满足方面存在着不协调的问题，也许有些需求并非真实的需求或者核心需求，也许有些需求满足的不到位，也许有些需求被弱化了，所以，为了让自己的部门能够被其他部门认可、被公司认可，势必要对其他部门对本部门的需求内容、满足程度、价值内容重新梳理，以便能够明白，新上任后从哪里入手才能对其他部门做出贡献。贡献，其实就是部门和部门间的纽带，否则这个部门就在组织设计上有问题。了解各部门对本部门的需求，其实就是要重新明确和梳理，本部门应该把工作重点放在哪些贡献上。

了解上级领导的要求。每个部门的直属上级都会对这个部门怀有心理期待。为了保证部门的工作方向正确，为了保证部门所做的事情能够与上级领导的要求一致，新上任的部门经理应该与上级领导越好专门的时间，在认真、正式的氛围下，详细了解上级领导对部门的要求。以便为制定部门的工作目标做准备。确立部门的工作目标并对目标降维。我们通过与部门的沟通。了解了本部门要做哪些贡献、要创造什么价值；通过与上级领导的沟通，了解了上级领导对本部门的要求，于是对于确立部门目标就有了所需的信息和内容。任何组织都有一个目标，无论这个目标是粗狂的，还是详细的。所以，第五件事就是确立部门的工作目标，并把部门的工作目标分解、降维到每个岗位上，让每个部门成员都了解自己的工作目标。

跟踪机制。不要以为确立了工作目标、布置了工作任务，它们就会自动完成。大多数人都是有惰性的。所以，为了保证工作目标和工作任务能够按时、按质、按量顺利完成，作为新任的部门经理要建立一套对于目标和工作任务的跟踪机制，确保自己能够及时、有效地监控目标和任务的完成情况，随时纠正临时出现的问题。这些机制的内容包含了会议、汇报、反馈、例会、沟通等，让它们交织成一张可以有效跟踪的网，保证目标和任务的完成有了基础的逻辑：跟踪和控制。

奖惩机制。如果你识人性，你就会明白人有趋利避害的本能。这也是为什么99%的公司都设定有奖惩机制的原因。部门应该明确部门内部奖励什么、鼓励什么、提倡什么、禁止什么、惩罚什么。即便公司已经有了公司层级的奖惩机制，但不一定都条条符合部门的实际情况。所以，部门要在公司奖惩机制下再制定一套适合本部门的奖惩机制。对于一个新晋的部门经理来说，能够做到以上的七点，基本上就可以在起始阶段立住脚了。同时，对于新晋的部门经理，一定要注意几点：要公平、要耐心、要果断、要看他人的长处、要以身作则、要乐观、要幽默；不要怀有私心、不要戴有色眼镜、不要耍威风、不要揪小辫子、不要耍小聪明。你的每个动作、每个小伎俩，部门成员都会看得很清楚，只是他们不明说罢了。